管理之道
管理之道
引入矩陣式管理模式，是上世紀(jì)80年代以來國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)體制機(jī)制改革的重要組成部分，對于推進(jìn)國內(nèi)工程勘察設(shè)計單位實現(xiàn)“一業(yè)為主、兩頭延伸、多種經(jīng)營”，加快創(chuàng)建國際型工程公司進(jìn)程，發(fā)揮了十分重要的推動作用。矩陣管理模式最鮮明的特點是常設(shè)性機(jī)構(gòu)（專業(yè)部室）和臨時性機(jī)構(gòu)（項目部/項目組）的同時存在，前者提供資源支持和專業(yè)保障，后者專職負(fù)責(zé)項目執(zhí)行。在矩陣管理模式下，形成了以項目管理為中心、專業(yè)資源為保障的格局，項目經(jīng)理對項目進(jìn)度、質(zhì)量、費用、安全、環(huán)保實行統(tǒng)一負(fù)責(zé)，及時回應(yīng)業(yè)主對工程項目的要求；專業(yè)部室對專業(yè)人員進(jìn)行集中管理，并為項目執(zhí)行提供合格且足夠的資源保障，對重大技術(shù)方案進(jìn)行把關(guān)和負(fù)責(zé)。
實踐證明，矩陣管理模式在強(qiáng)化項目執(zhí)行、專業(yè)建設(shè)、資源統(tǒng)籌、效率提升、質(zhì)量保障等方面，具有較為顯著的優(yōu)越性，成為國內(nèi)外國際型工程公司普遍采用的管理模式。同時也應(yīng)看到，矩陣管理模式也因其具有多頭管理、雙向匯報、信息不對稱的特點，在推動勘察設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的同時，客觀上增加了公司層面開展生產(chǎn)資源統(tǒng)籌管理的難度，對如何在矩陣管理模式下做好生產(chǎn)管理提出了更高的要求。
中國寰球工程公司（以下簡稱“寰球公司”）是國內(nèi)最早按照國際通行模式，成功由功能單一的設(shè)計院，改造成為具備咨詢、設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理、開車指導(dǎo)等多功能于一體的國際型工程公司的勘察設(shè)計單位。在如何充分發(fā)揮矩陣管理模式優(yōu)勢，有效克服潛在不足和缺陷方面，進(jìn)行了較長時間的探索，形成了一套適應(yīng)矩陣管理模式的生產(chǎn)管理體系。
在矩陣管理模式方面的改革探索
寰球公司借鑒國際先進(jìn)工程公司在矩陣管理方面的成功經(jīng)驗，對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立了以項目為中心的組織機(jī)構(gòu)，健全完善了由職能部門和專業(yè)部室組成的常設(shè)性組織，同時借助矩陣管理模式，在臨時性項目和常設(shè)性部門之間搭設(shè)橋梁，充分發(fā)揮橫向管理資源調(diào)配和縱向負(fù)責(zé)項目執(zhí)行的管理優(yōu)勢。在項目實施過程中，由各專業(yè)部室派出專業(yè)人員，組成以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的臨時性項目部/項目組。項目部實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理對項目進(jìn)度、質(zhì)量、費用、安全、環(huán)保等方面負(fù)責(zé)，確保對外界面關(guān)系的統(tǒng)一性和責(zé)任義務(wù)的清晰性。專業(yè)部室對項目提供必要的資源保障，對派入項目的人員進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，同時為派入人員提供專業(yè)支持和技術(shù)指導(dǎo)，對關(guān)鍵技術(shù)方案和工程質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)和負(fù)責(zé)。在項目執(zhí)行過程中，項目部成員接受項目經(jīng)理和專業(yè)部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目完成后回到專業(yè)部室，并接受新的任務(wù)委派。
從寰球公司的改革實踐來看，矩陣管理模式較好地適應(yīng)了工程建設(shè)行業(yè)多項目執(zhí)行的實際需要，有利于專業(yè)分工合作，通過專業(yè)人員的集中管理，促進(jìn)專業(yè)經(jīng)驗的積累；有利于資源統(tǒng)籌調(diào)度，資源配置具有一定靈活性和可調(diào)節(jié)性， 解決人員忙閑不均，提高資源使用效率；有利于項目的專業(yè)化管理，同時推進(jìn)多個項目執(zhí)行。近年來，寰球公司總承包類項目新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額都超過80%，2008年~2009年，公司曾經(jīng)同時執(zhí)行四川、撫順、大慶三個世界級的乙烯項目，江蘇、大連兩個世界級的LNG接收站項目，以及緬甸化肥、越南化肥等兩個大型海外化肥項目。矩陣管理在提升內(nèi)部資源使用效用、增強(qiáng)大型復(fù)雜項目執(zhí)行能力方面的優(yōu)勢可見一斑。
矩陣管理模式下生產(chǎn)管理面臨的挑戰(zhàn)
矩陣管理模式在為工程勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型提供組織支撐的同時，也帶來了諸多生產(chǎn)管理上的新課題。相較于傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理，在矩陣管理模式下，生產(chǎn)資源具有多頭管理、雙向匯報、信息不對稱的特點，系統(tǒng)性地存在著直線匯報主體多、溝通協(xié)調(diào)難度大、人員績效評估難、項目信息不透明等新挑戰(zhàn)，增加了在矩陣管理模式下做好生產(chǎn)資源調(diào)配的難度。
一是直線匯報主體多。在矩陣管理模式下，系統(tǒng)性、廣泛性地存在著雙向匯報、多頭管理的現(xiàn)象。派入項目的專業(yè)技術(shù)人員，既要向臨時性項目組織的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)和匯報，同時又要向派出的常設(shè)性專業(yè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)和匯報，在生產(chǎn)管理和項目管理過程中，一旦出現(xiàn)單方向匯報不及時、信息不準(zhǔn)確，就容易產(chǎn)生信息不對稱的問題，可能造成決策失誤。
二是溝通協(xié)調(diào)難度大。在矩陣管理模式下，專業(yè)部室和項目組織間的長期目標(biāo)是一致的，都是為了更好地執(zhí)行項目，但在短期目標(biāo)取向和任務(wù)取向上，經(jīng)常出現(xiàn)不一致的情況，無論是專業(yè)部室，還是項目組織，都可能在特定時間內(nèi)出現(xiàn)本位主義和短期行為等不良傾向，與整體利益出現(xiàn)一定的偏差。
三是人員績效評估難。在矩陣管理模式下，項目組織與專業(yè)部室間、專業(yè)部室與專業(yè)部室間，形成了一種相互依賴、互為客戶的共生關(guān)系，一方的工作績效深度影響著另一方的工作績效，對整體的貢獻(xiàn)份額相對較難衡量?？己嗽u價機(jī)制在企業(yè)管理中發(fā)揮著引領(lǐng)和導(dǎo)向的作用，特別是對于矩陣管理而言，建立全面客觀的考核評價體系就顯得更加迫切。
四是總結(jié)反饋易缺失。在矩陣管理模式下，臨時性項目組織牽頭負(fù)責(zé)項目執(zhí)行，常設(shè)性專業(yè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)派出專業(yè)技術(shù)人員，如果不能建立分析總結(jié)反饋機(jī)制，容易造成項目完成后，臨時性的項目組織隨之解散，造成總結(jié)反饋環(huán)節(jié)的缺失，可能產(chǎn)生不利于企業(yè)的知識管理等問題。
對于以上問題，工程勘察設(shè)計企業(yè)在引入矩陣管理模式的同時，務(wù)必要給予充分的重視和警惕。這些問題解決不好，可能造成矩陣管理模式的優(yōu)勢無法得到充分的發(fā)揮，加大項目執(zhí)行過程中的內(nèi)耗，甚至出現(xiàn)臨時性項目部/項目組競相分割有限的生產(chǎn)資源，無法實現(xiàn)資源動態(tài)調(diào)整、無法有效發(fā)揮生產(chǎn)資源的集約效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢的情況。
矩陣管理模式下生產(chǎn)管理體系的構(gòu)成
構(gòu)建管理體系，是企業(yè)各項管理活動得以高效、規(guī)范運行的重要基礎(chǔ)。經(jīng)過多年的探索，寰球公司探索形成了一套與矩陣管理模式相適應(yīng)的生產(chǎn)管理體系。從我們的經(jīng)驗來看，做好矩陣管理模式下的生產(chǎn)管理，必須通過體系的保障，確保矩陣管理的縱向和橫向得到有效銜接和協(xié)調(diào)，進(jìn)而提高生產(chǎn)管理效率，挖掘生產(chǎn)資源潛力，確保在矩陣管理模式下的生產(chǎn)管理溝通渠道更加暢通、協(xié)調(diào)機(jī)制更加健全、考核評價更加客觀、總結(jié)反饋更加有效。
一是建立信息溝通機(jī)制。暢通信息溝通渠道，健全信息溝通機(jī)制，是工程公司作好生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)條件。圍繞信息溝通，工程勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是建立工作溝通平臺。通過設(shè)立內(nèi)部信息溝通工具等方式，全面、及時、客觀地反映項目執(zhí)行狀況和出現(xiàn)的問題，建立實時、動態(tài)的信息溝通渠道，提高信息溝通的規(guī)范性和常態(tài)化；二是建立信息發(fā)布平臺。通過定期發(fā)布各專業(yè)部室和項目組織的信息狀況，準(zhǔn)確反映項目執(zhí)行狀況和部室資源保障情況，建立規(guī)范、正式的信息溝通渠道，提高信息溝通的透明度和規(guī)范性；三是建立例會溝通機(jī)制。通過定期組織召開專業(yè)部室工作例會和項目經(jīng)理工作例會，匯總、分析企業(yè)項目管理和生產(chǎn)管理反映的問題，并將有關(guān)信息進(jìn)行及時的通報和溝通，全面反映特定時間段內(nèi)的執(zhí)行狀況；四是建立定期報告制度。通過要求專業(yè)部室和項目組織定期遞交報告，反映各自管理過程中出現(xiàn)的最新狀況和問題匯總，并在公司層面建立項目執(zhí)行狀態(tài)匯總跟蹤機(jī)制，以實現(xiàn)集中生產(chǎn)管理與項目執(zhí)行狀況管理。
二是建立決策協(xié)調(diào)機(jī)制。強(qiáng)化決策協(xié)調(diào)力度，完善決策協(xié)調(diào)機(jī)制，是工程公司做好生產(chǎn)管理的核心任務(wù)。只有建立起較為有力的決策協(xié)調(diào)機(jī)制，才能確保企業(yè)整體利益的最大化，消除本位主義和短期行為。圍繞著決策協(xié)調(diào)，工程勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是建立職責(zé)分工體系。通過按照公司整體利益最大化的原則，明確專業(yè)部室和項目組織的職責(zé)，以及專業(yè)部室和項目組織各崗位的崗位要求，明確管理職責(zé)，明確管理范圍，明確管理深度，確保管理職責(zé)得到有效的落實；二是建立界面管理體系。通過梳理、分析各組織、各專業(yè)間的管理界面，形成界面管理標(biāo)準(zhǔn)程序，確保工作界面上出現(xiàn)的問題得到及時的解決，避免出現(xiàn)誰都能干、誰都不干的情況；三是建立決策協(xié)調(diào)機(jī)制，明確協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。通過引入定期例會、臨時會議、現(xiàn)場辦公會議等形式，對生產(chǎn)管理中出現(xiàn)的重大問題、重大糾紛、重大偏差進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保專業(yè)部室和項目組織總體目標(biāo)的一致性；四是建立快速決策機(jī)制。通過建立標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)、崗位授權(quán)、目標(biāo)授權(quán)的職責(zé)授權(quán)體系，按照80∶15∶5的比例，合理劃分三種授權(quán)的權(quán)重，明確各級管理者自由裁奪的管理邊際。
三是建立考核評價機(jī)制。圍繞著考核評價，工程勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是建立互為客戶的考核機(jī)制，引入360度等現(xiàn)代化的考核評價工具。項目經(jīng)理與部室領(lǐng)導(dǎo)之間，項目經(jīng)理與項目參與人員之間，部室領(lǐng)導(dǎo)與部室派出人員之間，通過相互打分的方式，對業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度、工作績效進(jìn)行評價，強(qiáng)化互為客戶的關(guān)系定位，促進(jìn)相互配合；二是建立考核評價指標(biāo)。通過建立定額標(biāo)準(zhǔn)和引入贏得值原理，對項目組織執(zhí)行狀況和專業(yè)部室資源支持狀況進(jìn)行客觀評價，形成準(zhǔn)確衡量工作量的標(biāo)準(zhǔn)和各方普遍接受的考核指標(biāo)體系；三是建立項目進(jìn)度計劃。以項目工作分解結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對項目執(zhí)行計劃進(jìn)行合理分解，確保進(jìn)度測量和進(jìn)度管理的合理性與可靠性，并將其作為項目過程控制的依據(jù)；四是建立工作水平考評。針對各專業(yè)部室派出人員，要建立以可交付物質(zhì)量為對象的評價體系，通過可交付物質(zhì)量對其工作水平進(jìn)行評價；五是建立專業(yè)建設(shè)評價。以各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度作為專業(yè)建設(shè)的主要評價指標(biāo)，定量評價各專業(yè)在項目執(zhí)行過程中的貢獻(xiàn)和作用，鼓勵各專業(yè)不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，提升集約化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。
四是建立分析總結(jié)反饋機(jī)制。知識管理水平的高低，決定著工程公司長久的市場競爭力和盈利水平。國外研究顯示，工程公司做好分析總結(jié)反饋，給企業(yè)帶來的價值大約等于3年獲利的累積，無論是對項目改善成果的維護(hù)與運用，還是對項目執(zhí)行經(jīng)驗的積累、擴(kuò)散與傳承，都具有重要的意義。圍繞總結(jié)反饋，工程勘察設(shè)計企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)建立以下配套機(jī)制：一是明確分析總結(jié)反饋要求。要求臨時性項目組織在項目執(zhí)行過程中強(qiáng)化數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，借助人工時等管理平臺，準(zhǔn)確填報項目數(shù)據(jù)，全面反映項目資源消耗的運行情況，重視項目完工報告，將項目完工報告作為項目管理的重要一環(huán)；二是建立分析總結(jié)反饋工具。通過一定的工具和手段進(jìn)行定性分析、定量分析，總結(jié)經(jīng)驗，完善制度，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，建立案例分析庫，最終達(dá)到企業(yè)知識管理，形成企業(yè)的閉環(huán)管理，不斷提升生產(chǎn)運營管理水平，提高客戶滿意度，持續(xù)提高企業(yè)競爭力。
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