管理之道
管理之道
目前設(shè)計(jì)企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問題：考核方式的選擇沒有考慮崗位特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)層、技術(shù)管理層、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人、職能管理人員、設(shè)計(jì)人員等不同崗位，其特點(diǎn)不一樣，考核方式也應(yīng)不一樣。其存在問題的主要表現(xiàn)如下：
一是部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清，導(dǎo)致無法考核。
二是設(shè)計(jì)人員收入單純與產(chǎn)值掛鉤，忽視技術(shù)水平、設(shè)計(jì)質(zhì)量等綜合指標(biāo)考核，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)人員重產(chǎn)值、輕質(zhì)量，重個(gè)人、輕協(xié)作。
三是設(shè)計(jì)人員的項(xiàng)目考核辦法不健全。設(shè)計(jì)人員圍繞項(xiàng)目開展工作，更多是以某個(gè)項(xiàng)目組成員的身份參與到項(xiàng)目工作當(dāng)中去。因此，對(duì)設(shè)計(jì)人員應(yīng)該建立以項(xiàng)目為核心的項(xiàng)目考核體系，可以圍繞項(xiàng)目從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量控制、服務(wù)提供、技術(shù)創(chuàng)新以及在項(xiàng)目過程中的協(xié)作性等幾個(gè)維度對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行考核。
四是不注重對(duì)日常工作的考核。許多設(shè)計(jì)企業(yè)的日常運(yùn)行靠慣性在推動(dòng)，沒有建立起有效日常工作推進(jìn)考核機(jī)制。
五是年度經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效計(jì)劃只有財(cái)務(wù)目標(biāo)，職能部門的非財(cái)務(wù)性年度工作計(jì)劃和目標(biāo)沒有體現(xiàn)到年度績(jī)效考核中。公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶與市場(chǎng)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)等方面。而目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如產(chǎn)值指標(biāo)、回款率，缺少管理類的指標(biāo)，特別是職能部門缺乏具體的年度工作計(jì)劃和目標(biāo)。
六是考核方式過于復(fù)雜，導(dǎo)致考核成本高，牽涉精力大。
七是考核操作性不強(qiáng)，評(píng)分方式不明確，導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)。
八是考核關(guān)系的選擇不合理。一般來說，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核是最有效和容易被考核者接受的一種考核關(guān)系。而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層和部分中層人員，由公司各部門負(fù)責(zé)人、骨干以上所有員工進(jìn)行考核，由于相互牽制，不利于上級(jí)對(duì)下級(jí)部門和員工的管理。
設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施包括制定績(jī)效目標(biāo)、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績(jī)效考核、實(shí)施績(jī)效面談、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)等6 個(gè)階段。
一、制定績(jī)效目標(biāo)
制定科學(xué)、合理的績(jī)效目標(biāo)是落實(shí)考核工作的一個(gè)最為重要的環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)企業(yè)制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法，當(dāng)然在使用這三種方法的同時(shí), 還需考慮其他幾個(gè)因素。（一）內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法。內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付率、工藝資料準(zhǔn)確率等。 （二）外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但實(shí)際上由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如：營(yíng)運(yùn)成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%。（三）假設(shè)—求證法。假設(shè)求證法，指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或以前沒有做過考核，很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就可以采用這種方法。如每月設(shè)備停機(jī)影響產(chǎn)值等以前沒有考核和統(tǒng)計(jì)過數(shù)據(jù)的指標(biāo)。
二、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)主要說明按什么尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)企業(yè)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要采用3 種方法。
（一）經(jīng)驗(yàn)增減法。經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標(biāo)規(guī)定，如果達(dá)成目標(biāo)則得滿分；如果完成的結(jié)果低于目標(biāo)要求，則按每降低多少扣得分多少來計(jì)分，反之也成立。如采購材料準(zhǔn)時(shí)到位率，達(dá)成目標(biāo)值95% 得滿分，每降低1% 扣2 分，每提升1% 加1 分。
（二）間歇增減法。間歇增減法的特點(diǎn)是在一個(gè)績(jī)效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標(biāo)達(dá)成率， 90%--95% 得分滿分；達(dá)成率95%--100% 加10 分。
（三）扣分制。這是比較簡(jiǎn)單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：1 、允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如工作中允許的出差錯(cuò)次數(shù)，在4 次以內(nèi)就不扣，每超出一次扣3 分；2 、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事故。
三、實(shí)施績(jī)效考核
（一）績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供。為了更好解決績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供方面的問題，公司現(xiàn)作如下規(guī)范：1 、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如果沒有辦法必須由本部門提供，該數(shù)據(jù)必須要有相關(guān)部門的確認(rèn)核實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)的簽核。2、檢查收集的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，各部門的統(tǒng)計(jì)的口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。3、所有提供的考核數(shù)據(jù)都必須經(jīng)提供部門負(fù)責(zé)人審核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性負(fù)責(zé)。對(duì)于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5 分/ 天和10 分/ 處扣除其部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人考核得分，個(gè)別沒有考核的部門負(fù)責(zé)人，扣除其部門考核得分。
（二）績(jī)效考核具體評(píng)估工作1 、所有績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心根據(jù)需要發(fā)放至各部門負(fù)責(zé)人處，同時(shí)對(duì)各部門的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核得分確定各部門等級(jí)然后發(fā)至各對(duì)應(yīng)部門。2、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對(duì)下屬進(jìn)行考核評(píng)價(jià)工作，確定其考核成績(jī)，并按成績(jī)進(jìn)行排名。3、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門考核的等級(jí)結(jié)合部門內(nèi)部人員排名確定部門內(nèi)部人員考核等級(jí)分布。4、人力資源中心對(duì)各部門內(nèi)部人員考核最終成績(jī)分布進(jìn)行核查，及時(shí)糾正不符合要求的部門。
（三）績(jī)效考核申訴公平、公正、公開是績(jī)效管理最高原則。公司績(jī)效考核過程本著透明原則，考評(píng)結(jié)果與本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認(rèn)，要堅(jiān)決杜絕“黑箱操作”，特開通申訴渠道進(jìn)行防范。
四、開展績(jī)效面談
績(jī)效面談是指考核人與被考核人之間共同針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果所作的面對(duì)面的溝通與交流。有效的績(jī)效改善面談具體包括六個(gè)步驟：
第一步：以坦誠、友善的態(tài)度提出問題。在一個(gè)相對(duì)友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞太多的彎子。同時(shí)在提出問題時(shí)，要本著對(duì)事不對(duì)人以解決問題為目的的態(tài)度。
第二步：請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決辦法。在面談時(shí)要以誠懇的態(tài)度請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決問題的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對(duì)策。
第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應(yīng)認(rèn)真地共同尋找問題產(chǎn)生的各種原因。
第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之后，就需要尋找解決問題的對(duì)策，對(duì)于有非本崗位或本部門所控的因素，應(yīng)提出相關(guān)改進(jìn)建議，部門負(fù)責(zé)人幫助協(xié)調(diào)。
第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)。在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動(dòng)計(jì)劃。
第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次討論的日期，以便保證改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和及時(shí)修正。公司一直以來很多部門負(fù)責(zé)人甚至包括下屬不愿意進(jìn)行績(jī)效面談，導(dǎo)致績(jī)效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn)強(qiáng)制推行績(jī)效面談，將績(jī)效面談納入到各崗位的考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按要求開展績(jī)效面談?wù)哌M(jìn)行扣除5 / 人分處理。
五、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
績(jī)效改進(jìn)與提升是績(jī)效管理目的所在,當(dāng)被考核者的工作績(jī)效未達(dá)到最低要求，或者工作績(jī)效明顯下降時(shí)，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就格外重要。每個(gè)被考核崗位對(duì)于未達(dá)成指標(biāo)都須根據(jù)績(jī)效面談的達(dá)成的共識(shí)制定具體詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃，并將績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按要求編制績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃者進(jìn)行扣除10 分/ 項(xiàng)處理。
六、將績(jī)效改進(jìn)執(zhí)行和指導(dǎo)落地
制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，最重要的是將計(jì)劃落到實(shí)處，因此，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時(shí)追蹤計(jì)劃的實(shí)施情況。如果被考核人在計(jì)劃實(shí)施過程中遇到了障礙，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)給予支持和幫助，必要時(shí),可以和被考核人對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。將績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)也納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)或者遇到障礙不及時(shí)糾正調(diào)整計(jì)劃而置之不理者進(jìn)行扣除10 分/ 項(xiàng)處理。
七、結(jié)語
綜上所述，抓好上述六個(gè)方面的工作，是落實(shí)全方位績(jī)效管理的基本步驟。同時(shí)，在實(shí)際工作中，還應(yīng)該針對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)的工作特點(diǎn)，積極探索落實(shí)績(jī)效管理工作的新方法、新舉措，從而促進(jìn)企業(yè)健康有序發(fā)展。
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