管理之道
管理之道
近年在投資拉動為主的宏觀經濟背景下，中國建筑西南設計研究院（以下簡稱“中建西南院”）的發(fā)展取得了顯著成績，在過去五年時間里保持了年復增長率超40%的增速，并躍居建筑設計行業(yè)前列。
設計主業(yè)的發(fā)展主要依靠“雙輪驅動”——一手抓生產經營創(chuàng)造經濟效益，另一手抓科技進步和設計創(chuàng)優(yōu)提升設計效益。生產經營側重解決當前生存和發(fā)展，技術管理側重保障發(fā)展品質和夯實長期發(fā)展基礎，兩個方面都缺一不可更應相輔相成，尤其對于技術管理工作的長期性和復雜性應給予重點關注。讓我們把目光聚焦在總建筑師身上（本文所指“總建筑師”是一個群體，中建西南院設一名總建筑師和若干民副總建筑師，因各院組織設計差異可能存在不同。其他專業(yè)的總工程師可參照）?？偨ㄖ熥鳛橐粋€特殊群體，既代表了院里最少深厚的技術積淀、肩負引領和培養(yǎng)年輕設計師的責任，又因缺乏管理設計和引導，長期處于自由生長狀態(tài)，很難落實相關責任權利。能否建立一套規(guī)范的可度量的績效管理體系，來解決總建筑師管理缺位這一行業(yè)通病，既有利于落實全院的技術管理責任，又有利于提升總建筑師的個體發(fā)展，成為我們需要重視和研究的問題，也是中建西南院近年技術管理改革的重要課題。
1、現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)
圍繞總建筑師的績效管理，從分析現(xiàn)狀入手，主要面臨以下問題和挑戰(zhàn)：
挑戰(zhàn)一，技術管理和生產經營的矛盾突出。為了確保生產運營，包括總建筑師在內的技術骨干都長期從事具體項目設計生產，而全院的技術發(fā)展和技術管理責任沒有系統(tǒng)分解落實，使得技術管理職責缺位嚴重。我們必須就如何統(tǒng)一技術管理和生產經營的矛盾做出回答。
挑戰(zhàn)二，高端引領能力不足。院副總建筑師一般還兼任生產所總建筑師，平時疲于應付全所各種類型的生產任務，不易凝心聚力發(fā)展專長，不易出作品出人才。同時，個人工作滿意度也不高，缺乏成就感，英才容易墮落成庸才。
挑戰(zhàn)三，激勵導向錯位。總建筑師的薪酬雖然處于全院員工最高端，但因缺乏對技術管理的績效評價，其薪酬構成以項目產值提成為主，鼓勵多勞多得，沒有區(qū)分簡單勞動和復雜勞動，使得總建筑師們也“習慣”于從事具體設計，造成個體收入差距大且不成體系、經營和技術線的薪酬不協(xié)調等問題。
挑戰(zhàn)四，人才梯隊建設不利。院副總建筑師兼任生產所總建筑師，有利于生產組織，但生產所一線年輕骨干的上升空間受阻，所總崗位鍛煉機會少，不利于年輕骨干脫穎而出。
挑戰(zhàn)五，考核操作難度大且考核阻力大。不像生產經營指標，技術管理既要量更要質，考核指標很難準確化且成果滯后。總建筑師處于技術最高端，資歷能力地位高，長期受追捧，不接受考核。而且，建筑師需要設計創(chuàng)新，強調個體活力，也很難用常規(guī)“考核”進行管理。
挑戰(zhàn)六，個體差異大。總建筑師的個人能力、興趣、特長差異大，很難適用同一套體系。
2、思考和計劃
如何應對以上挑戰(zhàn)？我們認為應該建立和完善一套可操作可度量的績效管理體系，從組織保障、工作安排、資源配置、激勵導向等方面做出系統(tǒng)設計。
組織體系建設：由生產副院長分管，主要解決考核體系建設和內部、外部資源協(xié)調等問題；院總建筑師和院總工程師協(xié)助分管，主要負責審定和把握技術方向；各專業(yè)的院副總構成院技術委員會，負責制定和執(zhí)行全院的技術發(fā)展和技術管理計劃；日常技術管理工作依托科技發(fā)展部開展。
工作重心轉移：明確總建筑師的崗位職責應以全院的技術管理和技術發(fā)展為重，參與項目設計應有所為更應有所不為（只做重點創(chuàng)優(yōu)項目），通過推行績效考核改變工作導向，鼓勵什么就考核什么，考核什么就獎勵什么。
考核體系設計：一方面，從分析研究全院的技術發(fā)展需求和技術管理短板入手，必須發(fā)動總建筑師主動參與開題，有的針對中長期的技術發(fā)展規(guī)劃，也有的就是當年應該完成的技術管理具體動作，然后放到每年技術委員會的年初工作會上討論形成年度工作計劃。
以上事項（目標）作為基礎，構建可量化的技術管理KPI指標體系，并逐項分解?？紤]共性和個性，可分設成必修項目和選秀項目。另一方面，推行重點創(chuàng)優(yōu)項目管理，遴選項目交給總建筑師把控。
專業(yè)化導向：鼓勵和引導總建筑師從事專業(yè)化設計與研究，做專家而非雜家。
規(guī)范薪酬體系：總建筑師的薪酬包含管理績效和生產績效，且管理績效的比重逐年增加。加強總建筑師履行技術管理崗位職責的權重，降低參與具體項目的產值獎勵。
設計改革目標：從2010年開始試行，制定專業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃，逐步改善技術管理水平，爭取3至5年后出成果出人才。
3、變革和實踐
按照以上思考和計劃，在院內開展總建筑師的績效管理（其他專業(yè)總工程師的績效管理參照執(zhí)行），推進技術管理改革，主要實施了一下舉措：
——統(tǒng)一思想。變革的壓力來自技術發(fā)展已經滯后于生產經營和人才建設的需求，變革的最大阻力就來自總建筑師本身。必須加強與總建筑師和相關院領導溝通，以是否有利于全院技術發(fā)展和技術管理、是否有利于總建筑師個體發(fā)展、是否有利于團隊培養(yǎng)等作為改革目標和判斷標準，一起研究管理機制和辦法，然后運用到實踐中，再回到管理辦法不斷改進。
——崗位調整。院總不再兼所總，院總以引領全院技術發(fā)展和技術管理為重，所總以完成生產任務為重。崗位調整分批次到位。
——工作調整。按照技術管理KPI指標體系分解動作“一減兩增”——減少總建筑師參與具體項目而以帶領重點創(chuàng)優(yōu)項目為主（重點創(chuàng)優(yōu)項目從每年的方案評審中遴選產生10至20項并配置專項孵化經費加強過程管理）；增加總建筑師從事技術管理（質量管理、技術培訓、信息化等）和技術發(fā)展（技術規(guī)劃、科研、行業(yè)交流等）工作。
——資源配置。設科技發(fā)展部作為總建筑師工作的后臺支撐，提供日常服務和管理。鼓勵總建筑師成立工作室引領專業(yè)化發(fā)展，對工作室放松產值考核而以專業(yè)產品研發(fā)為主，研發(fā)納入科研管理，每年投入科研的經費超過主營收入的2%。新設經營總監(jiān)部，由院層面加強協(xié)調整合經營資源向專業(yè)化傾斜。
——績效考核。主要目的是明確考核導向，逐步規(guī)范進行可度量績效考核，同時協(xié)調經營和技術線路，有利于建立全院薪酬體系。并設立專項科研發(fā)展基金（每年約200萬元）鼓勵總建筑師從事技術發(fā)展工作。
4、成果和難點
成果和成績：2010年我們開始制定并試行總建筑師的績效管理辦法。三年多時間里，總建筑師們主要參與全院重點創(chuàng)優(yōu)項目，相比過去，從事一般項目的生產量逐步減少。同時，總建筑師們的關注點向加強技術管理和規(guī)劃技術發(fā)展方面轉化，全院的研究氛圍和設計質量得到一定改觀。
總建筑師根據個人所長聚焦重點項目，確保了項目的創(chuàng)優(yōu)孵化過程管理和完成度，逐步產生了一批較好的項目。在過去三年里取得了設計類國家獎金1項、銀江1項、省部級以上獎82項和科研類中國建筑科技進步一等獎2項、四川省科技進步一等獎2項的輝煌成績；人才建設方面三年里成功新增了12名省大師，使得省大師數量達到20名，目前正在爭取申報國家大師。
同時也面臨許多難題。
難點一，目前以生產所為主體的設計生產組織模式能夠確保規(guī)?；a效率但不利于經營、技術和人力資源整合，加大了推動總建筑師引領專業(yè)化發(fā)展的困難，但組織模式變革的難度很大。
難點二，總建筑師個性化發(fā)展需要多路徑設計，現(xiàn)在的績效管理體系尚不能完全滿足總建筑師多樣化的理想追求。
難點三，激勵不到位的問題?？偨ㄖ煴仨毤{入全院薪酬體系進行管理，因體制原因，尚缺乏更有效的長期激勵手段，酬報激勵不到位時只能加大技術理想等非物質激勵。但薪酬最終將遵循市場價值回歸理論，來自市場的高度認同使得總建筑師無論當前和今后都存在激勵不到位的威脅。
回顧過去圍繞“總建筑師績效管理”的思考和實踐，中建西南院的技術和人才管理經歷了一次重要變革。距離改革目標尚存不小差距，現(xiàn)簡單梳理以利不斷改進。
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