管理之道
管理之道
2007年，在建設(shè)部、中國勘察設(shè)計協(xié)會支持下，中國建筑行業(yè)的權(quán)威媒體——《建筑時報》組織評選了“2007中國十大民營建筑設(shè)計企業(yè)”，為民營企業(yè)的發(fā)展樹立了榜樣，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了良好而積極的影響。日前，“2011中國十大民營建筑設(shè)計企業(yè)”評選活動也在上海落下落幕。
民營建筑設(shè)計企業(yè)的發(fā)展特點分析
建筑設(shè)計行業(yè)的民營經(jīng)濟起步不早，但發(fā)展非常快。從1999年建設(shè)部發(fā)布“101”號文設(shè)計企業(yè)進行改制，2000年底出臺設(shè)計事務(wù)所政策，到現(xiàn)在不過十幾年的時間，以 “十大”企業(yè)為代表的民營設(shè)計公司已迅速成長為市場中的高端企業(yè)、主導力量。近些年，中國民營建筑設(shè)計企業(yè)呈現(xiàn)出了全新的發(fā)展特點。
大型化 規(guī)?；?/span>
根據(jù)目前的統(tǒng)計，“十大”企業(yè)中上千人的企業(yè)有四、五家，人數(shù)最多的如中建國際有3500人。規(guī)?；€體現(xiàn)在全國化。每家企業(yè)最少有4個以上的分支機構(gòu)，最多的漢嘉設(shè)計集團在全國設(shè)立了9個分公司。民營企業(yè)發(fā)展壯大首選體現(xiàn)在規(guī)模擴張上，因為這是最容易做到的，并且規(guī)模決定地位。
企業(yè)化 品牌化
雖然設(shè)計公司是企業(yè)，但企業(yè)化卻是一個指標。尤其民營企業(yè)起初以項目、以設(shè)計生產(chǎn)為核心，只有發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會認識到企業(yè)化是一個公司發(fā)展的必由之路。公司組織管理的定位和模式、生產(chǎn)組織形式、不同地域如何協(xié)調(diào)、人力資源管理，薪酬體系的建立、市場的拓展和營銷、發(fā)展戰(zhàn)略和品牌定位等等都是企業(yè)化的內(nèi)容。品牌化最集中的表現(xiàn)就是多數(shù)企業(yè)都成立了市場部、品牌部、戰(zhàn)略部等用來對公司發(fā)展和對外宣傳形象定位進行策劃的部門，很多企業(yè)還聘請咨詢公司對公司的發(fā)展戰(zhàn)略等進行定位和指導。近幾年民營設(shè)計企業(yè)在媒體的暴光率大增，看看《時代建筑》就知道了。這也是企業(yè)化的一個外在表現(xiàn)。
多元化 公建化
主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍的多元化、管理模式的多元化以及經(jīng)營手段的多元化。大型的民營企業(yè)多走上一條產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的集團化發(fā)展之路，尤其是原國企改制而來的企業(yè)，原本業(yè)務(wù)范圍就比較完整，發(fā)展多體現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈沿伸。比如向上，房產(chǎn)開發(fā)、投資、咨詢策劃，向下總承包、全過程服務(wù)以及全設(shè)計領(lǐng)域——規(guī)劃、建筑、室內(nèi)、景觀等全覆蓋。
而純民營企業(yè)過去的業(yè)務(wù)多在住宅設(shè)計市場，因此潛規(guī)則是以公建論實力，培養(yǎng)公建領(lǐng)域的競爭力是所有企業(yè)的目標。目前十大企業(yè)中多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都已經(jīng)超越了住宅市場，在公建領(lǐng)域樹立起了相當?shù)钠放疲热缰薪▏H的體育、三益的商業(yè)、聯(lián)創(chuàng)的城市綜合體、筑博的醫(yī)院、酒店，漢嘉的設(shè)計總包模式，等。即使是曾經(jīng)堅定地駐守在住宅設(shè)計領(lǐng)域的天華也開始拓展公建業(yè)務(wù)。
技術(shù)化 學院化
設(shè)計領(lǐng)域計算機技術(shù)的發(fā)展以及綠色節(jié)能對建筑的要求、互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用等使得設(shè)計企業(yè)需要通過提升技術(shù)實力來提升競爭力。因此多數(shù)企業(yè)都成立了研發(fā)部門，加大研發(fā)和科技投入的力度，引進協(xié)同設(shè)計、BIM技術(shù)以及ERP流程等，提升設(shè)計和管理兩方面的技術(shù)含量。同時多個設(shè)計機構(gòu)比如CCDI、三益還成立了內(nèi)部學院，以提升公司員工的各方面能力。
個性化 特色化
有些單位在意規(guī)模擴張，有些單位考慮聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域，個性化特色化發(fā)展。本次正是基于這種狀況特別進行了個性化發(fā)展企業(yè)的評選。首先企業(yè)要對自己的發(fā)展模式有清醒的認識、清晰的定位，才能在此基礎(chǔ)上良好地可持續(xù)地發(fā)展。
以上這些變化可以說是被動的，也可以說是主動的。
三年前，人們對于傳統(tǒng)的建筑設(shè)計行業(yè)未來會有怎樣的變化并未有明確的預感。那時十大企業(yè)在一起探討行業(yè)的未來，對已持續(xù)高速發(fā)展了三十年的中國經(jīng)濟會不會有拐點有所擔心，事實上到2008年確實出現(xiàn)了拐點，全球金融危機暴發(fā)。但這個拐點卻意外地帶來了建筑設(shè)計行業(yè)突飛猛進的增長，也成了一個拐點——國家4萬億投資拉動經(jīng)濟，房地產(chǎn)開發(fā)高位爆發(fā)，設(shè)計企業(yè)大規(guī)模擴張，之后政府又實行宏觀調(diào)控政策，打壓商品住宅市場，過剩的流動資本轉(zhuǎn)向后又帶熱了商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、酒店、醫(yī)療、學校等公共建筑，并且從一線城市向二、三線城市奔涌，因此建筑市場全面開花。此為外因，而體制、機制、管理水平的提升是內(nèi)因，內(nèi)、外因相互作用，才成就了民營建筑設(shè)計企業(yè)的大發(fā)展局面。
民營建筑設(shè)計企業(yè)發(fā)展未來趨勢
除了以上既成事實之外，還有一些暗流涌動，如下一些趨勢正在醞釀：
上市 公眾化
據(jù)不完全統(tǒng)計，十大企業(yè)里至少有一半的企業(yè)對上市已有積極的行動，為此有幾家公司已經(jīng)實現(xiàn)了股份化，從名字上可以看出。雖然目前還未有企業(yè)真正上市，但這一股熱潮已難以阻擋。而在三年之前，大家還在質(zhì)疑設(shè)計企業(yè)有什么必要上市，上市的目的又是什么。那么現(xiàn)在這個問題有沒有解呢？有解，那就是融資只是目的之一，而通過上市成為公眾公司可以有以下三點顯見的好處：擺脫民營企業(yè)的帽子，規(guī)范公司管理，提升企業(yè)品牌知名度。
三年前，國家放開了創(chuàng)業(yè)版，鼓勵創(chuàng)意經(jīng)濟發(fā)展，而對于上市融資也不象過去那樣管理嚴格。對于國有資產(chǎn)甚至還提出了“證券化”的要求，希望大型國企通過上市實現(xiàn)公眾化和規(guī)范化管理。建筑設(shè)計企業(yè)上市具備了可能性，關(guān)鍵是越走在前面，影響力越大。似乎沒有什么更好的途徑比上市更容易實現(xiàn)企業(yè)的大轉(zhuǎn)身和大跨越。大家均表示上市不是目的，只是手段，那么上市之后行業(yè)和企業(yè)會有怎樣的變化是大家翹首以待的。
集團 平臺化
集團化是多元化與全國化發(fā)展的一個結(jié)果，不過新的趨勢是集團管理的專職化和平臺化。即過去的企業(yè)總部不再有生產(chǎn)職能只有管理職能。像中建國際、筑博、華匯、合道等都已經(jīng)或者計劃向這種方式轉(zhuǎn)變，目的在于為將來擴張、資本運作搭好平臺。
自我發(fā)展不如整合資源，資源整合能力是未來企業(yè)競爭力最佳的表現(xiàn)平臺。很多企業(yè)的老總已高瞻遠矚充分認識到這一點，先從整合內(nèi)部資源著手，為將來整合外部資源搭設(shè)好平臺。如果有了好的架構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展模式將不再是傳統(tǒng)的一步一個腳印，而是突破性的和跨越式的。
放遠目光
建筑設(shè)計行業(yè)一直是比較傳統(tǒng)的，圍繞項目，圍繞設(shè)計，圍繞人，把這三者的關(guān)系處理好，管理看上去很簡單和直接。但是技術(shù)的革命（如前所提），使得社會和行業(yè)發(fā)生了重大的變化，也為企業(yè)的發(fā)展提供了諸多新的可能性。比如中建國際提出向IBM學習，認識到這樣一個高科技公司技術(shù)與管理的結(jié)合所帶來的發(fā)展的無限可能性。更多的企業(yè)已經(jīng)把目光越過行業(yè)自身，借鑒外行業(yè)的先進理念和管理，相信未來一定會有令人興奮的變化。
民營建筑設(shè)計企業(yè)發(fā)展問題聚焦
人力資源問題
目前企業(yè)發(fā)展中面對的最大的共性問題是人力資源管理。無論如何，建筑設(shè)計還是一個以人為本人力和智力密集型的服務(wù)行業(yè)，吸引人才、留住人才、人盡其才是企業(yè)做強做大的必要條件，企業(yè)規(guī)模的擴張首先需要人員的擴張。而在市場如此熱火朝天的情況下，人力資源出現(xiàn)嚴重短缺，帶來非正常的大規(guī)模大范圍的流動，炒高了人力成本，為設(shè)計質(zhì)量留下嚴重的隱患，必然會損害這個行業(yè)的發(fā)展。各企業(yè)為此正廣征良方。不過聊以自慰的是，人才大軍流向具有明顯的從國企向高端民企，從中西部地區(qū)向東南部地區(qū)企業(yè)流動的方向性。盡管如此，民企老總還是如坐針氈，如履薄冰。過快的膨脹，越來越高的人力成本，不穩(wěn)定的隊伍，如此持續(xù)下去會帶來什么樣的后果？這也許是一顆不定時炸彈，總要引爆一些什么。
體制資源問題
金融危機之時，能從國家得到輸血的只有央企、國企，因此“傍大款”成為部分民營企業(yè)的新思路，表現(xiàn)為“國進民退”趨勢明顯，這并不是因為民營企業(yè)技不如人或服務(wù)有差距，甚至不是民營企業(yè)發(fā)展初期市場出于不信任而帶來的歧視，事實上近幾年社會對民營企業(yè)的接受程度還是很高的，只是因為中國政治制度改革滯后所帶來的管理弊病，體制內(nèi)和體制外的差別使得很多問題復雜化。民企在市場上尤其是政府投資項目中遭遇玻璃門的現(xiàn)象比較普遍，民企老總們也還有著一定的自卑意識，這次我們的評選還是“民營企業(yè)”的帽子，就有企業(yè)提出了顧慮。尋求解決的渠道有重回國企懷抱的，也有請國資入股的，前面提到上市轉(zhuǎn)變身份也是重要目的之一。但是盡管如此，沒有體制和上級約束可以隨心所欲自我發(fā)展，這種優(yōu)勢也不是任何其他條件可以取代的，也才有了今天遠超國企發(fā)展速度的狀況。盡管體制也許會遭遇一些問題，但我們的民營企業(yè)要樹立起自豪感，以我們的實力和發(fā)展來證明一切。
管理問題
集團化規(guī)模化平臺化發(fā)展之后有沒有能力掌控大局，讓品牌、質(zhì)量、人力資源整齊劃一做到全國一盤棋，公司上下一盤棋，這才是檢驗一個“大公司”最重要的指標。當民營企業(yè)的發(fā)展超越了規(guī)模擴張的階段進入到深層次可持續(xù)發(fā)展階段之時，提升管理是當務(wù)之急。
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