管理之道
管理之道
0 引言 自我國實行改革開放的政策以來，勘察設計行業(yè)發(fā)生了前所未有的變革。這是勘察設計行業(yè)發(fā)展最好最快的歷史時期，也是不斷解放思想，不斷發(fā)展生產力，不斷提高業(yè)務水平和管理水平的大好時期。與此同時，勘察設計行業(yè)也進行了全面的改革，從事業(yè)單位到企業(yè)體制，從計劃經營模式到多樣化、集約化、市場化經營模式，實現了質的轉變，取得了前所未有的成果。
但是，過去一段時期，由于粗放管理引發(fā)的一 些深層次的矛盾不斷積累，由于快速增長掩蓋的一些深層次的問題逐步顯現。隨著勘察設計單位內部及外部環(huán)境的改變，設計單位也面臨著許多新的課題。那么，在目前的政治經濟形勢下，可以說變革的條件已經具備，變革的契機已經顯現，設計單位應當抓住機遇，大膽創(chuàng)新，有所突破，以適應新時代的發(fā)展要求。
1 調整結構，整合資源，實行集團經營
經過長期的發(fā)展，有著悠久歷史的大型設計單位具備了人才資源和技術優(yōu)勢，占有了一定的市場份額，具有一定的規(guī)模效應，形成了一定的品牌影響，積累了一定的資本條件。大型設計單位可以將這些優(yōu)質資源進行整合、配置，調整組織構架，形成綜合性的、國際化的具有核心競爭力的企業(yè)集團。
1.1在業(yè)務發(fā)展方面，可向縱向及橫向延伸，形成立體化的、相關聯(lián)的業(yè)務體系構成
在縱向上，設計單位可以在投資咨詢、招標代理、設備采購、項目管理、工程監(jiān)理、工程總承包、設計施工一體化、項目后評估等業(yè)務鏈上延伸，實現全過程化的服務體系。在橫向上，積極向多領域、精細化、個性化發(fā)展，如建筑設計向裝飾裝修、建筑智能化、幕墻工程、節(jié)能環(huán)保、風景園林等領域發(fā)展，還應該向設計優(yōu)化、設計集成、技術創(chuàng)新等精細化方向發(fā)展，形成立體化的業(yè)務構成，為業(yè)主提供全方位的解決方案，滿足高端客戶的需要。有條件的設計單位還可以嘗試BOT、BOST的運營模式，把技術能力、管理能力與資本運作相結合，實現更大的經濟價值。在地域上，將業(yè)務范圍向全國乃至全球擴展，讓中國的設計早日走向世界。
1.2在組織構架方面，可根據業(yè)務發(fā)展的需要，將內部機構進行調整，打造具有競爭力的組織體系
經過不斷地發(fā)展，原先的設計科所具備了一定的實力，有的科所可以達到一個小型設計院的規(guī)模。院部可以在內部進行合并重組，讓具備條件的科所升格為院，注冊成為二級法人企業(yè)，甚至可以申請獨立的設計資質。分院的設置可以由院部根據業(yè)務專長、地域分布等因素進行調控，形成多專業(yè)、多學科的知識管理體系。分院之間既有專業(yè)分工，又協(xié)作互補，解決原來因科所同質化而引發(fā)的無序競爭。比如，可以設置項目咨詢公司、方案創(chuàng)作所、專業(yè)事務所、不同業(yè)務類型的設計公司、項目管理公司、工程服務公司等。還可以在外圍設置裝飾工程公司、智能化工程公司、景觀工程公司、資本運作公司等。院部以集團總部的方式管理這些下屬公司。
1.3在職能分工方面，院部負責宏觀戰(zhàn)略及核心競爭力的打造，而各下屬公司則主要負責在微觀上進行落實，創(chuàng)造實際的工作效能
院部應及時研究政策法規(guī)導向，認真分析市場變化情況，根據本院的實際情況，制定企業(yè)的發(fā)展
戰(zhàn)略。根據全院的長期發(fā)展規(guī)劃，樹立企業(yè)形象，培育企業(yè)品牌，營造企業(yè)文化。利用大院的資源優(yōu)勢，形成強大的“知識吸引力”，吸納各種優(yōu)秀人才。利用大型項目、特殊項目的運作，培養(yǎng)專精型人才、復合型人才、戰(zhàn)略型人才。不斷提高自身的創(chuàng)新能力，發(fā)揮自身的技術優(yōu)勢，進行技術開發(fā)和課題研究。形成具有專項技術、專利技術的知識密集型、智力開發(fā)型企業(yè)集團。院部還應該在體制機制、管理方法等方面進行改革與創(chuàng)新，尋求適宜的生產組織方式，使企業(yè)向現代化、國際化方向邁進。各下屬公司及部門應認真領會并貫徹執(zhí)行院部的戰(zhàn)略意圖，努力開拓，專心經營，相互協(xié)作，信息共享，將全院的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處，實現共同發(fā)展。
1.4在管理機制方面，可以采取多種形式并存的管理方式，以適應市場的實際需求
隨著設計院的規(guī)模不斷發(fā)展壯大，院部變成了企業(yè)集團的總部，從經營關系上，應逐漸摒棄下屬部門向總部上繳管理費或者進行承包的管理方式，而采取總部在下屬公司參股分紅的方式。這樣，既維持了二者的經濟利益，更重要的是院部成為下屬公司的股東，參與董事會的決策，便于將院部的戰(zhàn)略意圖落實到下屬公司的實際行動中，也便于將實施過程中發(fā)現的問題反映到院部，及時進行戰(zhàn)略調整。恰當的股權設置，量化了院部與下屬公司之間的利益關系，促成了雙方的良好互動。合理的權力配置，拆分了決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權，形成相互支持又相互制約的運作機制。下屬公司之間同樣以企業(yè)法人的身份進行業(yè)務往來，在符合全院整體利益的前提下，公司之間的利益由市場自然進行調節(jié)。在院內，資源的高度整合，人員的有效配置，為全院有機地運作提供動力。信息的自由流動，執(zhí)行能力的加強，又為全院高效地運行提供保障。通過健全的結構安排，合理的職能設置，有效的協(xié)作機制，將內部的資源有機地組合起來，達成與外部市場環(huán)境的協(xié)調一致，為業(yè)主提供優(yōu)質的服務，為全院創(chuàng)造更大的效益。
所以說，大型設計院發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，人才優(yōu)勢，技術優(yōu)勢，向綜合性、國際化方向發(fā)展，是大有可為的。
2 強化管理，開放經營，實現院所共贏
相對于綜合性的大型設計單位來講，中小型設計單位沒有明顯的人才優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，同時，又受到較為靈活的小型設計公司的競爭，處于腹背受敵的境地，生存條件較為困難。其人力、物力、財力往往處于緊張的狀態(tài)，抗擊外部風險的能力較弱，也經不起單位內部的無謂折騰。不積極地進行改革會被淘汰，不切合實際的改革會出亂子，甚至，一個好的改革發(fā)展思路，掌控不好實施的方法與節(jié)奏，同樣會把單位整垮。因此，對中小型設計單位來講，要分析單位內部的實際情況及所處的外部市場環(huán)境，確定適當的改革目標，制定科學合理的實施計劃，逐步向有利的方向“演變”。
2.1在業(yè)務拓展方面，立足屬地發(fā)展，作強核心業(yè)務
中小型設計單位往往是被動地跟著市場走，許多設計單位申辦了各種各樣的設計資質，還開辦了名目繁多的二級公司，有的甚至設立了許多分支機構，形成了所謂“多元化”的產業(yè)結構。這種看似熱鬧的業(yè)務構成，并不一定形成強大的競爭力，也不會產生良好的經濟效益，更難以分擔設計單位的經營風險。各種名頭的機構，大都由單位內部的人員兼職運行，根本形不成氣候。承包給外部人員經營的，往往又得不到有效的監(jiān)管，處于失控的狀態(tài)，常因一些局部發(fā)生的問題而影響全院的聲譽。因此，基于上述情況，中小型設計單位應當安心立足于自己的屬地，認真分析自身的盈利能力，發(fā)現利潤產生的來源，進行利益與效益的綜合評估。將不產生效益也沒有發(fā)展前景的業(yè)務進行調整，將尚未產生效益但有發(fā)展前景的業(yè)務予以扶持，將真正支撐單位發(fā)展的核心業(yè)務做實作強，不必勉強地追求所謂的“高端”業(yè)務。在發(fā)展定位上，找準自己的坐標，通過管理方法的改進和生產效率的提高產生效益，才是真正合適的道路。
2.2在組織構架方面，設立核心機構，加強垂直管理
設計單位往往采取院與所的二級管理模式，院部負責行政管理，科所負責生產經營。隨著承包制的深入推行，權利中心的不斷下移，院部管理的力度越來越小，導致生產與管理的脫節(jié)。因此，在垂直方向，應加強總工室的管理力度，強化總工室的技術權威，擴大總工室的崗位職能。除了以往的技術管理、標準建設、圖紙審查以外，應強化對項目的過程管理職責，必要時，由總工室人員擔任重大項目的項目負責人，直接參與項目的全過程運作，或者成立專門的項目管理中心，負責全院的重大項目的過程管理，這樣，既行使了院的管理權力，也幫助和帶動科所提升管理能力。在水平方向，針對各承包科所規(guī)模不一，水平差異的問題，可以通過院內政策調控及人為引導，使得較小的科所進行兼并整合，專業(yè)分工，又協(xié)作互補。比如，成立方案創(chuàng)作所，設備專業(yè)所，或專門從事施工圖設計的技術勞務型科所，形成相互銜接的業(yè)務鏈條，逐步形成合理有效的組織構架。
2.3在職責分工方面，打造服務平臺，促進信息交流
由于長期的承包經營，設計單位內部形成了大大小小的“山頭”，他們之間橫向交流的機會越來越少，信息傳遞不暢，一個科所內好的經驗不能在其他科所傳播，一個科所出現的問題，卻在其他科所重復出現。因此，院部除了制定發(fā)展目標，進行品牌建設以外，還應注重建設質量、信息服務平臺，應加強對承包人員、管理人員、技術人員的管理與培訓，應在信息交流方面下工夫，通過會議、培訓、技術通訊、網絡等方式，讓科所間多層面地進行交流。院部還要積極營造團結、和諧、上進的企業(yè)文化，給全體職工提供交流的機會，增強集體感、榮譽感、歸屬感。在院部加強管理提供服務的同時，科所的職責也適當做出調整，放棄大包大攬的模式，一些重大項目，由院部進行管理，參與運作，保障質量；一些日常事務由院部統(tǒng)一處理，節(jié)省開支，互惠互利?？扑鶎⒅饕Ψ旁趧?chuàng)作上、經營上、生產上，又有效地利用了院部的資源及品牌，產生良好的效果。
2.4在管理機制方面，擯棄“以包代管”，注重績效考核
中小型設計單位目前大都是采取“以包代管”的管理模式，通過承包合同，將技術質量責任、經濟責任劃給了承包人，院部并沒有對項目、對人員進行有效的管理。對于科所出現的問題沒有事先控
制，只能被動地在事情發(fā)生后給予經濟處罰，成為院部行使權力的無奈之舉。這樣，既難以避免事情
的發(fā)生，也不能使優(yōu)者更優(yōu)。因此，院部必須將該管的收上來，將該放的放下去，以總工室為載體，擴大延伸院的管理職能，再對上自管理層、下至總工室、承包人、技術人員進行全面的考核。對于尚在實行承包制的科所，給予更大的經營權限，使其在市場經濟中發(fā)揮更大的積極性。但同時，要根據院的實際情況，設置更加完善的承包條件，在人員構成、質量信譽、經濟指標等方面給承包人以全面的考核。
這樣，既管到了關鍵的項目，也管到了關鍵的人，有利于質量的提高，有利于長遠的發(fā)展。由此看來，中小型設計單位的改革可以在條件成熟的前提下，從最容易著手的、影響最小的地方開始，按照市場發(fā)展的規(guī)律，從點到面、從局部到整體，最終實現從量變到質變的突破。
3 創(chuàng)造條件，把握時機，進行產權改革
自1999年國務院辦公廳再次以國辦發(fā)[1999]101號文件轉發(fā)建設部、國家計委、國家經貿委、財政部、勞動保障部和中編辦《關于工程勘察設計單位體制改革的若干意見》以來，各勘察設計單位都完成了改制為企業(yè)的過程，這是我國勘察設計行業(yè)改革的進一步深化，是從量到質的轉變。由于各設計單位自身條件不同及所處地域不同，從而產生了不同的改制結果。有的因資產過于龐大，仍然保持了百分之百的國企性質；有的因隸屬關系的因素，并入大的企業(yè)集團；有的嘗試資本運作，進入上市軌道；有的得益于政策支持，改制為股份合作制企業(yè)；也有個別設計單位，并未進行任何的產權改革，保持原有狀態(tài)，只是取消了事業(yè)編制?？v觀這十年來設計單位改革與發(fā)展的道路，應該說，都取得了一定的成果，也為下一階段的發(fā)展積累了經驗。隨著我國經濟社會改革的進一步深化，再加上目前全球性經濟危機的影響，勘察設計行業(yè)面臨著重新整合甚至重新洗牌的局面。誰能夠順應潮流，抓住機遇，把握先機，誰將會在下一輪的大發(fā)展中勝出。而勘察設計行業(yè)改革的關鍵則體現在產權制度的改革上。
3.1政策層面
自“101號文件”出臺以后，各地方政府也紛紛制定或出臺了相應的改革措施，為勘察設計單位的體制改革起到了積極的推動作用。十年來，設計單位內部結構及外部市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，迫切需要國家出臺新的政策，以進一步推動設計單位的改革向前發(fā)展。目前，國企型設計單位源于體制限制，對員工的激勵機制與管理方法不能有所突破，使得企業(yè)變成“黃埔軍校”，造成大量人員流動，難以形成穩(wěn)固的隊伍，不利于長遠發(fā)展。隸屬于某行業(yè)或某集團的設計單位，則形成依賴性，依賴國家政策扶持，依賴本行業(yè)的快速發(fā)展，依賴本系統(tǒng)指定任務。一旦本行業(yè)本集團的輪替發(fā)展處于低谷，就會對這些單位造成極大的影響。況且，目前大型國企行政色彩濃厚，管理方式、人事任免受到行政干預，企業(yè)沒有完全按照市場規(guī)律運行，必然存在一定的風險。因此，企業(yè)必須回歸企業(yè)的本源，必須符合市場規(guī)律才有生命力。目前，產權制度的改革由政府甩包袱轉變?yōu)榇龠M企業(yè)發(fā)展，進一步解放生產力；從政府推動轉變?yōu)槠髽I(yè)主動；從國家需要轉變?yōu)槭袌鲂枰粡奶子脟艺叩綘幦艺?。設計單位應積極主動地進行嘗試。
3.2市場層面
根據勘察設計市場要素的發(fā)展，以規(guī)范、科學、合理的市場規(guī)則，為勘察設計單位及從業(yè)人員提供一個平等競爭、公平發(fā)展的市場環(huán)境，是下一步市場化改革的方向和目標。這就是進一步開放市場、開放資質、開放收費，讓勘察設計單位和從業(yè)人員有一個更廣闊的發(fā)展空間，由市場決定其存亡。開放市場就是取消競爭性行業(yè)的封鎖與壟斷；開放資質就是要取消單位等級資質，實行單位許可證和個人執(zhí)業(yè)資格注冊制度；開放收費就是要按照工程任務和工作質量，由業(yè)主與承接者雙方議價收費。開放市場必然加劇行業(yè)內的業(yè)務競爭，設計單位的核心能力必須加強；開放資質，突出個人執(zhí)業(yè)資格，使得企業(yè)間人才競爭加劇，單位內部的離散力加大，為企業(yè)存亡提出了新的挑戰(zhàn)；開放收費，使得設計單位的無形價值更為重要，特別是企業(yè)文化和誠信建設，否則，設計單位就變成低端的勞務工作者，甚至走向衰亡。三個放開，完全符合WTO的市場準入原則，為設計行業(yè)的改革與發(fā)展帶來新的課題，對設計單位尤其是中小型設計單位將帶來巨大的沖擊。如前所述，中小型設計單位一直在生存與發(fā)展的邊緣線上掙扎，在目前的機制體制下，手法用盡，已無牌可打，產權改革是下一輪發(fā)展的必由之路。
3.3企業(yè)層面
目前，已有各種各樣的因素，或明或暗地不斷涌動，推動設計單位進行產權制度的改革。一方面
是來自外部的資本沖擊。已有不少設計單位為外資收購，作為他們進入國內的橋頭堡或業(yè)務延伸的手段；也有國內大型企業(yè)集團，收購并購科研機構或設計單位，作為業(yè)務體系的布局和人才資源的儲備，為下一輪發(fā)展儲備力量；還有不少民間資本，將設計單位看做是利潤增長的穩(wěn)定來源進行投資。
這種資本沖擊，設計單位在未來的一段時期內，必須主動予以應對，才能充分利用外部力量，促進企業(yè)的發(fā)展。另一方面是內部經營模式的轉變。經過前些年量的積累，下一階段的發(fā)展必然是質的突破。設計院的經營模式從過去任務導向型向經營導向型轉變；從技術主導型向管理主導型轉變；從強調個人作用向注重團隊合作轉變；從內部分割向高度整合轉變。這些轉變必定影響到設計單位的體制機制，影響到目前的經營模式，只有從產權制度上改革，才有可能從根本上實現以上的轉變，才能使企業(yè)適應新的發(fā)展要求。鑒于以上情況，設計單位應積極爭取政策，認真分析市場，努力創(chuàng)造條件，在保持穩(wěn)定的前提下，積極地進行產權制度的改革。從容易入手的地方開始，逐步將業(yè)務經營從資產經營中剝離出來，擺脫資產經營對業(yè)務經營的束縛，以全新的觀念整合各種優(yōu)勢資源，形成良好的治理結構和管理機制，迎接下一輪的挑戰(zhàn)。
4 結語
目前，由一場金融危機導致的全球性經濟衰退正在蔓延，加上國內宏觀調控的經濟政策，對建筑行業(yè)造成了極大的影響。未來一段時間，全球性的經濟發(fā)展模式必然會進行重大調整，從快速增長到穩(wěn)步發(fā)展，從追求數量到注重質量，從區(qū)域發(fā)展到協(xié)調發(fā)展，從盲目發(fā)展到科學發(fā)展?？辈煸O計單位唯有積極主動，分析時勢，研究對策，把握時機，付諸行動，才能在新的歷史時期再創(chuàng)輝煌。狄更斯在《雙城記》的開篇中寫道：“那是最好的年代，那是最壞的年代；那是智慧的年代，那是愚昧的年代……”，當年的情況如此，今天的環(huán)境也是如此。這是時代給予我們的挑戰(zhàn)，也是時代給予我們的機會。把握這種機會，既需要能力和智慧，更需要勇氣和心胸！
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