業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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【公司背景】
成立于1982年，是當?shù)爻闪r間最早、規(guī)模最大、實力最強的建筑、規(guī)劃、市政設計單位，現(xiàn)有職工80人。2006年3月改制為有限責任公司，2006年5月后分別設立了建設有限公司、監(jiān)理有限公司二個子公司。
國家一、二級注冊建筑師7人，國家一級注冊結構師4人。其他注冊師8人。各類高級技術人員21人，中級技術人員24人。與同濟大學、天津大學、山東建工學院、山東省建筑設計院、山東省機械工業(yè)設計院、加拿大AJF（杭州）設計有限公司、德國KAB（上海）設計有限公司、美國HOOP設計咨詢公司等有廣泛的合作
【存在的問題】
(1) 部門職責和崗位職責不完善。公司已經制訂了比較詳細的部門與崗位職責體系，但在公司化改造后的新管理體制下，原有相關職責，已不能完全反映新的治理機制下的職責分工與特點。這一體系尚有需要完善的地方。
(2) 薪酬制度不合理
a.公司作為人本經營企業(yè)，薪酬分配應當體現(xiàn)經營、技術、管理等人本要素的價值貢獻，作為公司關鍵崗位的經營層，其薪酬設置如何系統(tǒng)、全面衡量經營層崗位的價值創(chuàng)造，以盡可能調動經營層的積極性，是公司有待解決的重要問題。
b.改制后的公司，管理職能范圍和內容與改制前相比都有很大的充實和改變，公司管理崗位的薪酬分配，如何能切合綜合型設計企業(yè)職能管理崗位的特性與要求，充分體現(xiàn)管理職責的新變化，也是公司在薪酬分配上需要解決的問題。
c.公司不同層級、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，存在平均化傾向。公司的薪酬制度，迫切需要解決如何更好體現(xiàn)公司內部人本要素差異性和不同崗位所承擔責任差異性的問題。
（3）績效考核制度不完善
a.公司尚未形成系統(tǒng)性的考核指標體系，從而缺乏對公司經營管理目標的總體評價，缺乏對員工履職情況和績效表現(xiàn)的衡量，也無法為公司落實制度、改善管理、調整分配、促進員工工作提升等提供必要的依據(jù)。
b.公司經營的計劃目標管理是系統(tǒng)性考核體系有效運行的前提條件。目前公司基本上仍沿襲行政化的管理體系，缺乏根據(jù)市場運營狀況制訂明確的生產經營整體計劃，同時與目標計劃相對應的預算管理體系有待健全。這些都不利于公司科學界定崗位的目標責任與分工，不利于公司穩(wěn)健經營、防范和抵御經營風險。
c.項目經理制的實施需要公司層面系統(tǒng)性的過程管理，所需要的相應考核辦法也有待制訂與實施。
d.由于缺乏有效、系統(tǒng)的考核體系，企業(yè)還未形成崗位能上能下、員工能進能出、收入能升能降的動態(tài)的用人與激勵機制，企業(yè)整體管理比較松散，這些都不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
【解決方案】
考慮到公司所面臨的機制和制度化建設問題的緊迫性，按照“先急后緩，逐步推進”的原則，本項目擬采用“先調整激勵機制，次解決過程管理與考核問題，再系統(tǒng)梳理未來發(fā)展”的思路進行：
a.先著手進行分配機制調整，改革原有的事業(yè)單位工資體系，調整完善經營管理崗位薪酬體系，解決公司員工的基礎收入分配機制與經營管理序列的激勵問題。
b.再進行項目經營制相關制度配套與公司崗位職責完善、整體績效管理健全工作，解決公司新機制運營的過程管理與公司系統(tǒng)性的績效考核問題。一方面陸續(xù)推出項目經理制實施的相關配套制度，另一方面結合公司新的分配機制和項目經理制相關制度，建立明確、可操作的績效考核體系。
c.然后進行公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃。結合上述問題的解決，進一步系統(tǒng)規(guī)劃未來發(fā)展，明確公司的中、長期戰(zhàn)略路徑。（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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