華銳觀點
華銳觀點
【前言】
設計企業(yè)是“項目驅(qū)動型”的企業(yè)，單位各項職能活動、業(yè)務活動等基本圍繞項目運行。隨著行業(yè)競爭加劇、客戶對服務水平的要求提升項目數(shù)量的增多、人員規(guī)模的擴大，設計企業(yè)在生產(chǎn)項目管理方面的問題也逐步顯現(xiàn)出來。當前，面對生產(chǎn)項目管理中出現(xiàn)的問題，很多設計企業(yè)會陷入一種錯誤的認知，往往寄希望于軟件公司，期望通過項目管理信息化來解決生產(chǎn)項目管理中出現(xiàn)的諸多問題。
華銳認為，“信息化”作為一種技術措施與技術手段，只能在“目的/需求”等明確表達的基礎上，通過信息手段實現(xiàn)預設目的，達成預設效果，但其本身不能代替“目的/需求”等的提取與表達，技術手段無法代替管理本身。換言之，在設計企業(yè)不將自身的項目管理機制、管理模式、管理方法等理順，不將引起項目管理問題的癥結(jié)點揭示，不建立解決問題的解決途徑與解決方法，信息化便缺少了“源代碼”，期望通過信息化解決項目管理中存在的問題的初衷也就無從談起。
一、項目管理中存在的問題分析
從華銳為設計企業(yè)提供管理咨詢的過程中看到，當前，許多設計企業(yè)生產(chǎn)項目管理還相對較為傳統(tǒng)、粗放，項目的推進也基本依賴于項目負責人個人的經(jīng)驗與習慣。
1. 調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析
統(tǒng)計華銳服務過的多家設計企業(yè)的員工對“單位生產(chǎn)項目管理是否規(guī)范、清晰、合理”的看法，認為“不規(guī)范、不清晰、不合理”的比例的均值集中在40%左右，部分企業(yè)該比例甚至高達80%以上。
調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工認為項目管理“不規(guī)范、不清晰、不合理”主要表現(xiàn)在以下一些方面：
² 設計部門、職能部門及項目各崗位在項目中的職責較難清晰劃分，出現(xiàn)問題時的責任較難界定。
² 在項目的一些關鍵節(jié)點不同人員的做法/標準/深度的差異較大。
² 專業(yè)之間的協(xié)調(diào)/協(xié)作問題較多、困難較多。
² 項目節(jié)點控制無依據(jù)、無標準，控制不嚴格。
² 經(jīng)常出現(xiàn)反復改圖、重復勞動的情況。
² 項目進度經(jīng)常滯后。
² 校審環(huán)節(jié)不規(guī)范、把關不嚴，項目質(zhì)量難保證。
² 客戶對項目的投訴、抱怨較多，客戶滿意度不高。
² ……
2. 生產(chǎn)項目管理不規(guī)范帶來的問題
生產(chǎn)項目管理不規(guī)范，而是依賴于項目負責人個人的經(jīng)驗與習慣進行推進，在單位規(guī)模較小、項目數(shù)量較少，項目負責人基本上是由“所長”等骨干擔任的情況下，問題不大，但隨著單位規(guī)模擴大、項目數(shù)量增多，就容易產(chǎn)生一些問題：
² 項目負責人培養(yǎng)困難，新?lián)雾椖控撠熑说娜藛T需要重頭開始，經(jīng)歷較長時間的學習與摸索。
² 新入職的員工需要反復適應不同項目的項目負責人的項目工作習慣，影響其迅速掌握單位項目工作規(guī)范，不利于快速成長。
² 不同的項目負責人負責的項目，在項目過程控制、客戶服務質(zhì)量與方式等上的差異較大，增加管理難度，也影響客戶對單位的統(tǒng)一認知。
² 項目進度、質(zhì)量、服務及過程管理的好壞，直接依賴于個人的責任心、工作經(jīng)驗等。
² ……
二、規(guī)范項目管理制度體系，提升項目管理水平
項目管理是個體系，設計企業(yè)要實現(xiàn)生產(chǎn)項目管理水平的整體提升，可以從以下方面入手：
1.規(guī)范項目崗位管理
項目崗位作為項目運行的基本單位，是項目管理的基礎，在項目管理崗位的規(guī)范上，設計企業(yè)可開展以下工作：
² 梳理項目各崗位（含項目負責人、專業(yè)負責人、設計人員、校對人員、審核人員、審定人員）的崗位職責與權(quán)限。
² 規(guī)范對項目負責人的管理 。
建立項目負責人的任職資格，實行動態(tài)管理，對符合條件或不稱職的人員，可以增加或除名。
實行項目負責人分級管理。將項目負責人劃分為不同等級，不同等級的項目負責人可承擔不同類別的項目，從而優(yōu)化人力資源配置，強化后續(xù)項目負責人的培養(yǎng)。
2.梳理項目總體工作流程和關鍵節(jié)點流程
項目管理流程的標準化是提升設計企業(yè)規(guī)范化管理、精細化管理水平的關鍵，也是確保規(guī)模效應發(fā)揮的關鍵，設計企業(yè)有必要制定標準化的項目管理流程。
總體而言，設計企業(yè)項目流程的標準化可從“項目總體工作流程的標準化”和“項目關鍵節(jié)點細化流程的標準化”兩方面著手。
（1） 項目總體工作流程的標準化
項目總體工作流程標準化是指對設計企業(yè)的項目從任務接洽、合同簽訂、項目策劃、項目組組建、項目設計直至項目成果交付、項目歸檔等各流程環(huán)節(jié)進行規(guī)范化、程序化的過程。即制定標準化的總體工作流程，明確以下幾個方面：
² 各流程環(huán)節(jié)的先后順序及具體步驟
² 各流程環(huán)節(jié)的具體參與人員及責任人
² 各流程環(huán)節(jié)的工作標準及要求
下圖為項目總體工作流程的示例：
當然，單位可依據(jù)項目類別不同，規(guī)范某類型的項目必須“走完”所有標準流程，形成相應流程文件記錄，而某類型（如周期特別短的項目）則可簡化處理。
（2） 項目關鍵節(jié)點細化流程的標準化
在項目總體工作流程標準化的前提下，設計企業(yè)還有必要針對單位當前在項目管理上問題較突出的關鍵節(jié)點，規(guī)范相應的細化流程。
具體到項目關鍵節(jié)點流程上，不同設計企業(yè)在項目關鍵節(jié)點上存在的問題差異較大，但總體而言，在以下幾個方面體現(xiàn)的問題較多：
² 項目工作計劃書/項目策劃書的制定流程不規(guī)范
² 總體方案定案/各專業(yè)方案定案工作程序不到位。
² 各專業(yè)互提條件流程執(zhí)行出現(xiàn)偏差。
² 設計評審工作流程欠缺。
² ……
以某設計企業(yè)的“互提條件”為例：
該設計企業(yè)在互提條件上主要存在以下一些問題：
² 提圖的精度、細度、速度均不夠
² 建筑專業(yè)改動頻繁，引起其他專業(yè)工期緊張
² 設備專業(yè)反提條件較晚或變動較大，造成建筑等專業(yè)出圖后再變動
² 提條件后有修改，未及時告知相關專業(yè)
² 所提條件未體現(xiàn)在返回來的條件圖上
² ……
為解決以上存在的問題，需要單位結(jié)合實際制定“互提條件”這一項目關鍵節(jié)點的細化標準流程（如下所示）：
在互提條件總流程制定的基礎上，制定對互提條件流程內(nèi)容的說明，明確節(jié)點所包含的具體工作階段/步驟、工作的目標、工作內(nèi)容、相關責任人、資料要求等內(nèi)容（如下所示）。
總體而言，在互提條件流程節(jié)點的制定過程中，可根據(jù)實際情況，著重對以下內(nèi)容進行規(guī)范：
² 互提條件的階段（包含第一輪互提條件、第二輪互提條件、第三輪互提條件）
² 互提條件的前置時間節(jié)點/節(jié)點性會議（如第一輪互提條件在方案交底會后開展）
² 返條件的主要形式（如召開協(xié)調(diào)會形成會議紀要；采用書面形式的意見而非口頭意見等）
² 規(guī)范各專業(yè)提條件/返條件的資料內(nèi)容及深度要求
² 規(guī)范提條件圖時必需經(jīng)過的校審環(huán)節(jié)，且需相關校審人簽字確認
² 明確專業(yè)負責人、項目負責人在互提條件階段的責任，在相應階段的條件圖上需簽字確認
項目關鍵節(jié)點細化流程的制定和完善是一項動態(tài)的工作，需要單位在生產(chǎn)項目管理中不斷發(fā)現(xiàn)問題節(jié)點，從而進行動態(tài)細化，實現(xiàn)節(jié)點工作的完善與強化。
3.建立各部門/各崗位在項目管理流程各節(jié)點的責權(quán)矩陣
如前述對項目管理模式的簡述所示，設計企業(yè)圍繞項目運行，對項目的管理引用的是“矩陣式”的項目管理思想與方法，實行的是“縱橫兩維”對項目的共同管理。那么，在這種“兩維”的管理模式下，就會出現(xiàn)項目管理各流程節(jié)點上的責權(quán)如何分配的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
² 項目任務安排與項目任務分配上，項目負責人由誰提名？誰審核？誰確定？項目組成員又該如何確定？領導在這一過程中需要參與哪些工作？
² 項目技術把關和質(zhì)量審核等技術關鍵環(huán)節(jié)，技術管理的領導、各專業(yè)總工、各設計部門主任工的介入程度需要多深？
² 應對項目外部審查過程中，各崗位的職責又在哪里？
² 項目后期服務，哪些部門/崗位應該主導組織，哪些崗位必須參與？
² 項目歸檔工作的管理部門需要開展哪些工作，設計部門負責人、項目負責人等的職責又體現(xiàn)在哪些方面？
² ……
建立生產(chǎn)項目管理流程節(jié)點的責權(quán)矩陣，是以項目管理流程為主線、結(jié)合項目關鍵節(jié)點工作事項，明確各流程環(huán)節(jié)的責任部門、責任人，明確項目管理流程關鍵節(jié)點相關領導、相關職能管理部門、設計部門負責人、項目負責人/專業(yè)負責人的責任與權(quán)限，及相應工作要求的過程。
以項目組組建流程節(jié)點為例：
圖示通過責權(quán)矩陣的方式，將項目組組建又細分為項目負責人確定、專業(yè)負責人確定、設計人員確定、項目總工確定這四個流程子項/工作事項，再以各流程子項為單位，對流程子項的責任部門、責任人進行明確，同時對相關崗位在這一過程中需要“采取的行動/作出的反應”,及相應的權(quán)限進行規(guī)范。
4.規(guī)范項目設計各階段/各工序工作內(nèi)容及深度要求
設計成果的多階段、多工序、多專業(yè)的特性，決定了成果質(zhì)量的高低直接體現(xiàn)為各階段、各工序、各專業(yè)的緊密協(xié)作與配合，即體現(xiàn)為方案創(chuàng)作、初步設計至施工圖設計各階段工作到位與否，體現(xiàn)為設計、校對、審核、審定各工序是否能本工序校審內(nèi)容的全面性、完整性負責，更體現(xiàn)為各專業(yè)的設計文件的編制深度是否滿足要求、互提條件的深度是否能確保專業(yè)工作的互相推進、各專業(yè)對會簽的內(nèi)容是否明確。
基于以上考慮，同時也有利于單位管理規(guī)范性的加強，及員工設計水平、設計能力的規(guī)范與提升，華銳認為設計企業(yè)有必要對以下內(nèi)容作出規(guī)范：
² 方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段等階段的工作內(nèi)容
² 各級校審主要校審內(nèi)容
² 設計文件的編制深度
² 互提資料的深度要求
² 各專業(yè)會簽主要內(nèi)容
5.建立項目考核制度
設計企業(yè)的日常工作主要圍繞項目運行，項目的進度、質(zhì)量和服務等直接影響到客戶對單位的評價和對單位的品牌認同，更直接影響著單位的競爭力，必須加以重視。
針對項目，一般可建立四種情形的評價：一是以項目崗位為主體進行評價；二是以項目為主體進行評價（以項目為主體進行評價一般只針對重點項目）；三是外審結(jié)果的評價；四是成果交付之后施工階段的評價。
在具體操作上，評價維度的選擇一般包括項目的質(zhì)量、進度和服務，同時，考核結(jié)果與項目相關人員的獎金掛鉤，以強化相關人員的責任心，起到較好的管理效果。
圖：項目考核評價
6. 制定生產(chǎn)項目管理相關的配套管理辦法
生產(chǎn)項目管理的規(guī)范與提升是項系統(tǒng)工程，需要各項配套管理制度的建立與落實，一般而言，設計企業(yè)還有必要建立起以下基本的生產(chǎn)項目管理的配套細化辦法：
² 項目會議管理辦法
² 設計服務及質(zhì)量回訪管理辦法
² 設計評審管理辦法
² 設計變更管理辦法
² 技術檔案管理辦法
² ……
三、結(jié)語
新形勢下，整個設計行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級中，設計企業(yè)內(nèi)部的管理轉(zhuǎn)型也在所難免。而作為項目驅(qū)動型的設計企業(yè)，項目管理規(guī)范化的重要性不言而喻，設計企業(yè)必須圍繞項目做足文章，必須充分學習與運用好現(xiàn)代化、規(guī)范化、精細化的項目管理方法與手段，以期通過項目管理水平的提升，帶動單位綜合管理的提升，從而在挑戰(zhàn)與機遇并存的新環(huán)境下博取更為有力的競爭力。
1.生產(chǎn)項目管理規(guī)范化的意義
實現(xiàn)管理規(guī)范化的過程，是將企業(yè)管理實務標準化、程序化的過程，其意義主要體現(xiàn)為：
² 規(guī)范企業(yè)的業(yè)務操作。
² 明確各部門、各崗位的責權(quán)，規(guī)避“錯位”、“缺位”、“越位”等情況的出現(xiàn)。
² 規(guī)范具體工作程序、步驟及工作標準、要求，提升企業(yè)及員工的執(zhí)行力。
² 增強管理實務的可復制性，適當降低優(yōu)秀人才/成功經(jīng)驗的不可替代性。
² 實現(xiàn)企業(yè)隱形知識的顯性化，個人知識的公司化，提升企業(yè)的知識管理能力。
² 確保企業(yè)目標的落地。
² 增強員工的職業(yè)化水平。
² ……
2.生產(chǎn)項目管理規(guī)范化可達成的目標
設計企業(yè)通過規(guī)范項目崗位管理、梳理生產(chǎn)項目管理總體工作流程、關鍵節(jié)點工作流程，建立生產(chǎn)項目管理流程節(jié)點的責權(quán)矩陣，明確生產(chǎn)項目管理各項工作的工作內(nèi)容與工作深度，建立項目考核制度，以及配套制定相關的生產(chǎn)項目管理細化辦法，能有效實現(xiàn)以下目標：
² 從慣性的、經(jīng)驗型的項目管理方式向標準化、程序化、規(guī)范化的項目管理方式轉(zhuǎn)變
² 實現(xiàn)項目管理知識從隱形的、個人的向顯性化、公司化轉(zhuǎn)變
² 使更多的設計人員能夠從事項目管理工作，使單位培養(yǎng)更多的項目管理人才成為可能
² 有助于提高項目質(zhì)量
² 有助于提升項目的運行效率
² 能有效提升客戶滿意度
² 能提升單位的綜合競爭力
² ……
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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