華銳觀點(diǎn)
華銳觀點(diǎn)
一、客戶背景
客戶單位于2000年左右改制成立，最初幾年公司快速發(fā)展，至2008年，公司產(chǎn)值達(dá)到4000多萬(wàn)，員工100多人，綜合競(jìng)爭(zhēng)力在當(dāng)?shù)匾参挥谇傲?。但?009年至今，單位發(fā)展陷入瓶頸，整體產(chǎn)值規(guī)模一直在4000萬(wàn)-5000萬(wàn)之間徘徊。
二、問(wèn)題的診斷分析
華銳經(jīng)過(guò)對(duì)客戶方的資料研讀、員工訪談、問(wèn)卷調(diào)研，認(rèn)為客戶單位主要存在以下問(wèn)題：
1、只依賴單位主要領(lǐng)導(dǎo)承攬業(yè)務(wù)難以支撐單位規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大
公司自改制成立之初，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作就主要由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，基于董事長(zhǎng)個(gè)人經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)，能夠很好的支撐起整個(gè)單位的業(yè)務(wù)來(lái)源。但在單位產(chǎn)值規(guī)模發(fā)展到四五千萬(wàn)時(shí)，只依靠董事長(zhǎng)個(gè)人承攬業(yè)務(wù)顯然難以支撐單位規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。
在問(wèn)卷調(diào)研中，78%的員工都認(rèn)為“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)工作依靠個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)”是制約單位進(jìn)一步發(fā)展的最重要因素。而與之相矛盾的是，雖然都認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)，但公司其他領(lǐng)導(dǎo)及所長(zhǎng)卻缺乏承攬項(xiàng)目的主動(dòng)性和積極性，仍然以一種“任務(wù)完成式”的思維在開展工作。
2、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用沒有得到發(fā)揮
客戶單位名義上實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)際并不起作用。如客戶單位的員工所言：“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是擺設(shè)，根本沒有起到協(xié)調(diào)各專業(yè)的作用，最終還是依靠大家的人情關(guān)系開展工作，出現(xiàn)問(wèn)題要所長(zhǎng)出面?！痹谶@種情況下，很多時(shí)候仍然是所長(zhǎng)在承擔(dān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職責(zé)，由于所長(zhǎng)的個(gè)人精力有限，設(shè)計(jì)所只能擔(dān)負(fù)起一定數(shù)量范圍內(nèi)的項(xiàng)目，隨著單位規(guī)模擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量增多，單位開始經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量下降，或者進(jìn)度滯后的情況。
3、設(shè)計(jì)人員工作積極性下降
問(wèn)卷調(diào)研中，84%的設(shè)計(jì)人員認(rèn)為當(dāng)前工作積極性“一般”，40%的設(shè)計(jì)人員認(rèn)為與過(guò)去比較，工作積極性“下降”。
綜合分析單位實(shí)際，華銳認(rèn)為，設(shè)計(jì)人員工作積極性下降有以下幾個(gè)方面的原因：
（1）設(shè)計(jì)所內(nèi)部獎(jiǎng)金分配缺乏制度規(guī)范
客戶單位產(chǎn)值獎(jiǎng)金分配實(shí)行“院—所”二級(jí)分配，公司根據(jù)設(shè)計(jì)所完成的產(chǎn)值將獎(jiǎng)金劃分到設(shè)計(jì)所，對(duì)設(shè)計(jì)所內(nèi)部獎(jiǎng)金如何再分配至“個(gè)人”缺乏明確的制度規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，因而設(shè)計(jì)所內(nèi)部無(wú)論是管理人員（所長(zhǎng)、副所長(zhǎng)、主任工等）還是設(shè)計(jì)師，都感覺獎(jiǎng)金是由所長(zhǎng)模糊分配。訪談及問(wèn)卷中，一些設(shè)計(jì)人員表示，這樣的分配方式使得工作缺乏積極性，很多員工直白地表達(dá)出“多做項(xiàng)目錢不一定多拿，反正所長(zhǎng)會(huì)搞平衡”、“個(gè)人預(yù)計(jì)今年完成工作量與去年差不多時(shí)，就不愿意再多做，反正今年的收入就是比去年多一點(diǎn)”。
（2）個(gè)人發(fā)展空間受限
隨著設(shè)計(jì)人員的不斷成熟，員工期望能夠得到更多的鍛煉和培養(yǎng)。但在客戶單位內(nèi)部，由于所長(zhǎng)本身還擔(dān)任著項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人，參與一些較大規(guī)模、較難項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，這就擠壓了設(shè)計(jì)人員的發(fā)展空間。一些員工就表示：“長(zhǎng)期從事同樣的簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)工作，沒有什么挑戰(zhàn)和鍛煉，產(chǎn)生厭倦感”。
4、設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)積極性低
由于所長(zhǎng)本身的獎(jiǎng)金也是來(lái)源于個(gè)人的項(xiàng)目產(chǎn)值，由個(gè)人提出后報(bào)公司審核，造成每年年底公司與設(shè)計(jì)所之間都會(huì)有一場(chǎng)“談判”，很多所長(zhǎng)甚至存在公司會(huì)“按部門人均產(chǎn)值獎(jiǎng)金倍數(shù)對(duì)其薪酬總額進(jìn)行封頂”想法。所長(zhǎng)的收入盡管不低于市場(chǎng)水平，但總覺得不滿意。
因此，一些所長(zhǎng)就表示，“有的時(shí)候?qū)幵竼挝簧俳狱c(diǎn)項(xiàng)目，或者一些項(xiàng)目自己原本可以承攬，卻不愿意主動(dòng)去爭(zhēng)取，因?yàn)樵O(shè)計(jì)所產(chǎn)值做的再多，年底公司還是會(huì)來(lái)調(diào)劑，還不如少做一些來(lái)得輕松”。
5、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制未建立，核心骨干人員離職率較高
由于客戶單位所在地區(qū)的設(shè)計(jì)院基本已改制為民營(yíng)股份制公司，在行業(yè)中很多設(shè)計(jì)單位也都實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。因此，客戶單位的很多員工，也期望公司能夠?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)。
另一方面，客戶單位的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到，隨著員工的逐漸成熟，一些骨干員工需要有更大的發(fā)展空間和平臺(tái)，從簡(jiǎn)單的尋求一份穩(wěn)定、有可觀收入的“工作”轉(zhuǎn)而尋求一份“事業(yè)”，因此在一些會(huì)議、談話中，也就股權(quán)激勵(lì)作出了表態(tài)，表示公司將實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。但由于種種因素限制，公司的股權(quán)激勵(lì)遲遲沒有推行，一些員工便認(rèn)為單位“言行不一”，對(duì)單位的意見較大，甚至造成公司與員工之間產(chǎn)生了“不信任”的關(guān)系。
三、解決方案
為解決以上提及的各種問(wèn)題，提高各級(jí)人員的積極性，客戶單位也嘗試了各種方法，包括提拔一批中高層崗位、提高產(chǎn)值獎(jiǎng)金提成比例、實(shí)施績(jī)效考核等等，但最終卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果。
華銳認(rèn)為，這些問(wèn)題的解決，不能簡(jiǎn)單地就問(wèn)題解決問(wèn)題，需要對(duì)公司管理機(jī)制的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃和完善。華銳提出以下解決方案：
1、明確市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理工作職責(zé)，同時(shí)建立員工承攬項(xiàng)目的激勵(lì)機(jī)制
（1）優(yōu)化組織體系與崗位職責(zé)
① 在職責(zé)分工中，明確規(guī)定相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)承攬業(yè)務(wù)的職責(zé)。
② 成立經(jīng)營(yíng)部，做好市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作，如市場(chǎng)信息收集、招投標(biāo)管理、項(xiàng)目合同管理等。
（2）經(jīng)營(yíng)職責(zé)體現(xiàn)在考核評(píng)價(jià)體系中
將承攬項(xiàng)目作為相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核。
（3）項(xiàng)目承攬獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)現(xiàn)制度化、常態(tài)化
制定項(xiàng)目承攬的獎(jiǎng)勵(lì)制度，根據(jù)承攬項(xiàng)目不同（老客戶項(xiàng)目/新客戶項(xiàng)目），實(shí)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)政策。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)項(xiàng)目中標(biāo)的參與部門/人員，也有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、調(diào)整所長(zhǎng)的薪酬及考核模式，引導(dǎo)其對(duì)設(shè)計(jì)所整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)
（1）以設(shè)計(jì)所整體業(yè)績(jī)作為設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)的獎(jiǎng)金依據(jù)。
將設(shè)計(jì)所到賬收入的實(shí)現(xiàn)情況作為設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)的獎(jiǎng)金來(lái)源的主要依據(jù)，明確獎(jiǎng)金的計(jì)算公式，并由公司計(jì)算發(fā)放（不再?gòu)脑O(shè)計(jì)所獎(jiǎng)金總額中支付），打消所長(zhǎng)認(rèn)為公司會(huì)“按部門人均產(chǎn)值獎(jiǎng)金倍數(shù)對(duì)其薪酬總額進(jìn)行封頂”的顧慮，提高其工作積極性。
（2）在重新明確所長(zhǎng)的管理工作職責(zé)基礎(chǔ)上，考核其管理職責(zé)履行情況，不再對(duì)其個(gè)人產(chǎn)值進(jìn)行考核
重新明確并考核所長(zhǎng)以下管理工作職責(zé)：承攬業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系維護(hù)、生產(chǎn)項(xiàng)目管理（對(duì)設(shè)計(jì)所所有項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)、進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)、回款等工作負(fù)責(zé)）、技術(shù)進(jìn)步、人員培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)值分配等，不再對(duì)其個(gè)人產(chǎn)值進(jìn)行考核。
3、實(shí)行 “所長(zhǎng)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制”
實(shí)行“所長(zhǎng)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制”，即項(xiàng)目管理的運(yùn)行，即強(qiáng)調(diào)所長(zhǎng)在生產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)行中的主體地位，強(qiáng)調(diào)所長(zhǎng)的職權(quán)配置到位，同時(shí)也不排除項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理中的作用。
通過(guò)實(shí)行“所長(zhǎng)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制”，建立起設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)縱向管理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人橫向協(xié)調(diào)的項(xiàng)目管理機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)以下目的：
（1）將設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)從具體的設(shè)計(jì)工作中解脫出來(lái)，投入更多的工作精力到整個(gè)部門的管理工作中。
（2）為骨干設(shè)計(jì)人員提供職業(yè)晉升與成長(zhǎng)的空間。
在“所長(zhǎng)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制”這一基本思路下，華銳在咨詢成果中的具體解決方案如下：
（1）對(duì)所長(zhǎng)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職權(quán)進(jìn)行合理劃分，包括任務(wù)分配、產(chǎn)值分配、項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃的制定、項(xiàng)目考核等權(quán)力，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人履行項(xiàng)目管理職責(zé)提供職權(quán)保障，同時(shí)確保所長(zhǎng)仍然能夠有效把控所內(nèi)的生產(chǎn)項(xiàng)目。
（2）建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分級(jí)制度。考慮除所長(zhǎng)以外的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還較年輕，因此對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行分級(jí)，各自承擔(dān)不同類別（院級(jí)/所級(jí)）的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，并為年輕員工提供培養(yǎng)、鍛煉的機(jī)會(huì)。
4、將原本總體模糊的設(shè)計(jì)人員獎(jiǎng)金制度調(diào)整為“透明為主，兼顧統(tǒng)籌”的獎(jiǎng)金制度
為提高設(shè)計(jì)人員的積極性，使得設(shè)計(jì)人員產(chǎn)值獎(jiǎng)金可預(yù)期、可計(jì)算，華銳提出，對(duì)設(shè)計(jì)人員建立“產(chǎn)值核算為主，統(tǒng)籌分配為輔”的獎(jiǎng)金核算方式，即以產(chǎn)值獎(jiǎng)金作為設(shè)計(jì)人員的主要薪酬來(lái)源，約占設(shè)計(jì)人員總薪酬收入的90%；同時(shí)設(shè)置“統(tǒng)籌獎(jiǎng)”作為所長(zhǎng)對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)所內(nèi)部分配的模糊調(diào)劑，約占設(shè)計(jì)人員總薪酬收入的10%。
（1）產(chǎn)值獎(jiǎng)金分配制度包含但不限于以下內(nèi)容：
① 各類項(xiàng)目的產(chǎn)值核算標(biāo)準(zhǔn)（即各類項(xiàng)目的每平米單價(jià)基準(zhǔn)，與項(xiàng)目合同額脫鉤）
② 產(chǎn)值獎(jiǎng)金提成比例
③ 各階段、各專業(yè)、各工種產(chǎn)值劃分比例
④ 產(chǎn)值分配與獎(jiǎng)金計(jì)算、發(fā)放的流程、職權(quán)等
（2）制定統(tǒng)籌獎(jiǎng)發(fā)放規(guī)范，對(duì)“統(tǒng)籌獎(jiǎng)”的額度、使用范圍、對(duì)象、權(quán)限等進(jìn)行規(guī)范，確保合理使用。
5、建立適應(yīng)設(shè)計(jì)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制
華銳充分考慮設(shè)計(jì)行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和設(shè)計(jì)企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)，依據(jù)客戶單位實(shí)際，，為客戶單位制定了股權(quán)激勵(lì)方案：
（1）實(shí)施實(shí)股與分紅股結(jié)合的股權(quán)激勵(lì)。
（2）實(shí)股和分紅股激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)股份數(shù)量的設(shè)置與地區(qū)其他設(shè)計(jì)公司比較具有競(jìng)爭(zhēng)力。
（3）制定股權(quán)管理辦法、股份進(jìn)退機(jī)制等配套管理辦法。
四、項(xiàng)目總結(jié)
1、提升設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)的工作積極性是提升單位運(yùn)行效率的關(guān)鍵
在設(shè)計(jì)企業(yè)中，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人起著承上啟下的作用，其積極性和責(zé)任心直接影響整個(gè)設(shè)計(jì)部門的管理成效，影響項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)和服務(wù)。
2、理順設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)師的績(jī)效分配有利于提升骨干員工的凝聚力
設(shè)計(jì)部門部門負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)師的獎(jiǎng)金分配方式模糊、簡(jiǎn)單，容易引起所長(zhǎng)和設(shè)計(jì)師之間產(chǎn)值獎(jiǎng)金分配中的矛盾和沖突，導(dǎo)致部門氛圍差，骨干設(shè)計(jì)師等積極性下降。
3、建立起長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制有利于中高層人員的穩(wěn)定
對(duì)民營(yíng)設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，讓中高層核心員工持有公司的股份，是最有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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